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BSM从提出到认识已有多年的时间,但真正堪称实现BSM的用户几乎没有。为何BSM在中国的落地经历了这么长的时间,过程却并不顺利?

BSM不是一蹴而就的,它的实现是需要一定基础的。作为企业的CIO,应该考虑管理系统如何落实BSM。首先,应该搭建综合管理平台,把所有IT资源整合到一个综合平台进行管理,实现统一管理,在此基础上搭建业务模型,模型搭建好,业务系统详细管理流程化实施也相应出来。这样才可以实施BSM方案。比如业务系统的巡检制度、事件管理等等,这些问题理顺以后在落实的时候就会水到渠成,而不是为了事件管理而事件管理。所以落实BSM可以分成两步:一是搭建基础平台,二是结合自身业务实施情况,拿到业务系统尽可能多的数据,然后去找厂商来搭建模型,这就是落地。此外,还需要企业认清自身的需求情况,并不是每个企业都需要BSM,这同企业对IT依赖程度有关系。企业的业务同IT联系越紧密,实施也就越容易。

BSM是能够给企业带来管理效益、创造更大生产利润的管理方法论,但中国用户目前对BSM的认识却是远远不够的,因此在实施BSM的过程中陷入了一些误区,也给理解BSM带来了一定的影响,认为中国目前是不能够达到BSM高度的,这些看法都是不全面的。

工业化和电子信息化的快速发展提高了各行业的运作效率,改变了人们的工作及生活习惯。从简单的人工模式向智能化、系统化和流程化发展,企业的业务系统管理逐渐彰显其举重轻重的作用。例如在金融行业,银行的网上银行、电话银行、ATM、支付管理信息系统等业务系统都需要由IT系统提供支撑。又比如在电力行业,电力公司的能量管理系统、自动发电控制、地区网供用电管理系统等不同等级的业务系统都运行的网络和IT系统之上,这些业务能否正常运行直接关系到企业的生产运营能否保障,关系到企业的生存命运。现实的情况是,业务系统的管理象天上的星星,看得见摸不着。企业在众多方法论指导下如何去克服每一个困难,如何才能做到IT管理与业务更有效的融合,何时摘得这棵星星?

BSM是IT管理的一个终级目标,很多企业从IT发展较快的行业比如电信运营商)受到了鼓舞,IT部门与业务部门合二为一,业务就是IT。从业务管理这个角度来说,运营商走的比较到位,所以,企业也在考虑能否达到类似运营商的管理水平。此外,比如银行的电子支持、网上银行等业务展开能够更加满足用户需求,从而提高银行核心竞争力。这此都是IT为企业带来业务价值的典范,因此就会有更多的企业想去把BSM做好。

简单讲主要有以下几点原因:一是企业基础管理搭建不好,造成业务系统人员看不透,不明白IT部门所做的工作,不愿意同IT部门进行配合。而IT部门缺少了业务系统人员配合,根本不能实现BSM,因为无法对业务系统框架进行有效的梳理,就不能建立业务服务模型,那在此基础上管理业务等于“盲人摸象”,自然是无法掌握业务真正内在的关键环节。

BSM落地并不是尽善尽美,有几点原因:一是基础管理搭建不好,造成业务系统人员看不透,不明白IT部门所做的工作,不愿意同IT部门进行配合。而IT部门缺少了业务系统人员配合,不能实现BSM;二是领导重视程度,换句话说就是企业中由谁来推进BSM,如果只是IT运维工程师负责推进的话就很难落实,因为IT运维工程师没有协调的能力,落实BSM会遇到很大阻力。BSM落地过程中很重要的一环是说服企业的领导,让他们认识到IT时业务的基础,这样才有可能成功。否则,一方面资金有限,另一方面对业务的分析不够透彻,底层的IT运行情况数据采集的不扎实,这就很难实现BSM落地。

分析起来,企业存在的误区主要有几方面:一是认为实施BSM解决方案是可以通过一个产品的安装部署来迅速完成的。这种观点是非常不全面,因为每个企业都有各自不同的业务系统,要开展BSM的实施管理好这些业务系统就要进行前期的业务模型构建,梳理好与业务相关的各IT要素之间的关系,从而要对IT相关要素进行关联性管控,以得出业务的使用人数、每个人的业务流量、分布在内网的位置、这个系统的平均故障响应时间、平均无故障运行时间等参数情况,只有通过了解、运用这些参数,才能真正管理好业务系统的运转,这是一个不可逾越过程。

业务服务管理“美景”倾倒众企业

但是企业不明白BSM的实现是循序渐进的,不是一蹴而就的,企业的所有业务都需要运行在完善的IT基础设施之上。因此对业务的管理自然要从最底层的基础设施管理做起,然后逐步去实现流程化管理,并最终实现对业务的高效运维。拿银行的网上交易来说,网银系统离不开IT基础设施的支撑,如果上层业务得不到下层基础设施的有效支撑,业务就没有办法有效的建立。那企业能否跳过基础设施管理去做BSM呢?答案肯定是否定的。当然,企业可以把业务管理的框架搭起来,但如果网上银行用户无法登录,到底是哪一环节出现问题,是无法判断的。是网络、主机、还是其他问题,在基础设施的任何节点发生故障,都会对上层应用造成影响。因此为了保障上层应用有效运行,企业必须对底层基础设施管理必须到位。

二是领导不够重视程度,企业中由谁来推进BSM有很大关系,如果只是工程师推进,这是很难落实的事,因为工程师没有协调其他部门的能力,落实BSM自然会遇到很大阻力。BSM最重要就是说服企业的领导认同其重要性,而领导看重的首要前提是IT业务是否能够提升企业的附加值。才有可能成功。否则造成的后果一则是可能项目资金有限,二则是对业务需求的分析不够透彻,在搭建企业业务模型,采集数据过程中不扎实,自然很难实现落地。不能透明化业务框架,不能捕捉到真实数据,只有IT部门能够看清楚,而这些对业务部门是起不到作用的。

要建一座一百层的楼,基础要打牢,同样的道理,如果没有基础去实施流程,用户会很反感。因为IT的基础范畴非常大。在做相关的BSM流程之前,底层网络的自动化管理的基础一定要做好。否则流程很难落到实处。要把流程做好,基础必须很扎实,比如把事件定义好,不一定按照标准流程走,而是把基础打牢,给用户留有回转的余地,这样才会更适应中国用户。在遇到中国企业的管理问题的时候,一定要采用中国特色的解决方案。BSM在国内需要产业整合,需要一些厂商,俱乐部性质的人配合去做好,不是一家厂商提供一个产品就能把BSM作好。这是一个方法论,不能等同于购买一种产品就能实现,是需要循序渐进的。

二是业务系统的管理,企业的业务系统很重要,如果企业急功近利,一下想管理所有业务系统,这样造成的后果就是连最核心的业务系统也没有分析清楚,不能有效将业务流转过程透明化,再加上企业的基础设施管理不扎实,当然就不能管理好核心业务,更别谈其他的一些简单业务系统的管理。所以,企业应该意识到业务系统的管理是一个持续完善的过程,只有管理好了核心业务系统,使业务服务管理发挥了最大的效率,才能逐步管理其他相应的业务系统,从一到二,到四,再到全部,这样一个过程,而不是同时管理所有的业务系统,管理人员无从一一顾及,也不能深入细致地管控好。

企业之所以会注重IT运维管理,就因为IT系统对企业有着重要的作用,日常工作、业务运转、人员管理等诸多工作都依赖于IT系统,而企业IT部门因此面临着巨大的压力,经过了IT基础设施管理、IT服务管理的演进,用户最关注的已经提升到业务服务管理的层面,如前方所提到的电力企业对于业务系统的管理,即是通过IT部门与业务部门的充分交互,来构建基于业务系统的智能IT综合管理平台,通过将业务系统架构透明化,实现对业务系统的可控、可管、可优化,将IT对于企业的价值发挥到最大化,从而提高IT管理效率,为企业获得更多的直接收益提供有力保障。

BSM落地是为企业带来经营价值,也就是说BSM建立后,是能做到对业务的透明管理。比如在电力系统中,电力营销系统一旦宕机,给企业带来损失是难以估量的。而BSM能够帮助企业透明化监控业务系统运行情况,事先发现可能引起系统宕机的故障,把可能发生故障的隐患,通过业务系统发现问题,对业务系统了然于胸,才是真正实现BSM的落地。这跟一些厂商提倡的单纯把流程做得很好,但没有能力为结果负责的BSM是不同的,那是伪BSM,并没有从企业需求的角度去考虑,不为业务运行提供保障,只是面子工程。

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