项目管理知识体系框架可以通过三个维度表述,

上篇文章为大家简述了项目管理的五大过程组,那本文则通过实际的工作来为大家简述下项目管理的十大知识领域。

在之前读的两本与项目管理相关的书中,多处出现了“基于PMBOK…”的字眼,所以,要想真正的了解和学习项目管理,PMBOK作为项目管理知识体系指南,也许不是最适合的入门级的选择,但一定是必须经历的过程。

前言

项目管理作为一门常用的管理学科,其核心点是通过一系列的活动的完成来达至项目目标。

在这个过程中项目经理及项目团队要通过相应的管理手段、工作方式及方法来控制项目的活动,使其不偏离项目目标方向,持续朝着既定目标前进。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。-- PMBOK 中文第五版

一个项目从启动到结束,会经历过很多的活动,其中所有的活动按其性质或者特性可以归为一类,PMI将其提取整理后,形成了五大过程组。

今天再来分享一下之前1612期合肥班5P学员的一份学习总结,这个总结被很多后来的学员所推崇。今天的一个总结里又提到了这篇文章,备考的学员可以好好看看

01

项目管理协会(PMI)的《项目管理知识体系指南》(PMBOK®指南)第六版已正式发布,2018年6月的PMP考试将启用PMBOK第6版作为最新的参考教材。

项目管理知识体系框架可以通过三个维度表述:

项目的生命周期(阶段治理)

项目的管理过程组(5大过程组)

项目的知识域(10大知识领域)

就生命周期结构而言,不论项目大小繁简,所有项目都呈现相同的生命周期结构,即:

启动项目;

组织与准备;

执行项目工作;

结束项目。

知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合,它们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域。 -- PMBOK第五版

PMBOK是项目管理的知识体系,是项目管理标准的集合,这些标准适用于许多行业并且对于大多数项目管理时都可以应用;作为一部教科书式的指南,不管你是正在从事项目管理工作,还是想要学习项目管理知识,它都具有绝对的指导和参考意义。

五大过程组

五大过程组分别为:

  • 启动过程组
  • 规划过程组
  • 执行过程组
  • 监控过程组
  • 收尾过程组

五大过程组直接的运作顺序逻辑参考下图:

五大过程组逻辑关系.png

以下本人将以本人所在的公司中项目管理方法为例来为各位讲解这五大过程组。

公司背景简单说明:我们公司是一个物流行业信息解决方案公司(IT软件行业),主要的项目目标就是针对不同的客户提供相应的物流信息化解决方案(软硬件)。

注:实际讲解过程中肯定会与PMBOK中所描述的有所差别,请不要纠结为啥实际工作与PMBOK的标准不一样,毕竟实际工作中没有书上所描述的那么理想。

图片 1

02

我们在准备第6版教辅材料的过程,绘制了很多综合性的图表,下文通过一张思维导图总结了《PMBOK指南》第6版五大过程组、十大知识领域与49个过程之间的隶属关系。

过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。《PMBOK®指南》第六版把49个过程归纳到了启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组,这五大过程组分别为:

启动过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程——千里之行、始于足下(名正言顺、人鬼佛神)

规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程——运筹帷幄、决胜千里(多算趋吉、少算得凶)

执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。——言出必行、行必结果(依计而行、行必有果)

监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。——审时度势、沉着应变(审偏纠差、控制变化)

收尾过程组:正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。——有始有终、如履薄冰启(慎终如始、好戏杀青)

除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类,也就是按照项目管理需要解决的问题的组成分类,可以分为十个组成部分,也就是十个方面的知识,PMBOK指南中称为十大知识领域。

项目整合管理:一个字概括“”,搞人脉、搞关系、搞资源、搞工作。

项目范围管理:两个字概括“取舍”,哪些该做是取,哪些不该做是舍。

项目进度管理:两个字概括“快慢”,保持节奏是进度管理的关键。

项目成本管理:两个字概括“俭奢”,平衡成本和预算,不节约不浪费最好。

项目质量管理:两个字概括“好坏”,范围解决了有无,质量解决了有之后的好坏。

项目资源管理:两个字概括“仁责”,团队搞好关系和气氛是仁,强调角色、分工是责。

项目沟通管理:两个字概括“听说”,沟通的关键是倾听,然后才是说教。

项目风险管理:两个字概括“利弊”,整个项目过程要权衡利弊,管控风险。

项目采购管理:两个字概括“买卖”,PM要有生意头脑,做好采购这笔买卖

项目相关方(干系人)管理:两个字概括“神佛”,求神拜佛,不要脸的本事叫“软技能”。

【项圱原创】【欢迎转发、严禁转载】【版权所有、违者必究】

PMBOK第五版将项目管理中的47个项目管理过程分为了十大知识领域,分别是:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

PMBOK定义了项目管理的47个过程(包括每个过程的输入-工具与技术-输出)、5大过程组和10大知识领域。这些过程组和知识领域并不是相互独立的模块,事实是PMBOK将这47个过程融入进了5大过程组和10大知识领域,下图则是PMBOK作为指南的整体结构。

启动过程组

任何事情总得有个开始节点,项目也不例外。对于项目管理来说,由于不同的公司、行业和老板对项目管理的认知是不一样的,因此对项目的启动节点认知也是不一致的。

对于我们公司来说,只有与客户签定了软件开发合同,我们公司才认为项目正式启动。

在这个启动的过程组中,我们将进行以下的项目管理活动:

  • 项目前期沟通:与相应的市场人员、售前方案人员沟通该项目客户的相关需求要点,获取第一手关于项目目标的信息。
  • 项目内部沟通:获取相应信息后,项目经理需针对获取的项目进行进行初步的项目计划,并与内部的开发团队、运维团队达成初步项目共识。
  • 编写项目计划:内部达成共识后,针对当前已获取的信息进行项目计划初稿的制定。根据项目经验及内部资源安排初步制定项目计划及里程碑。
  • 项目启动会议:项目计划编写完毕后,召集项目团队成员与甲方项目团队成员共同进行项目启动会议的召开,在此会议上双方进行对该项目的范围、计划等相关要素进行沟通,根据达成的项目计划安排合理安排双方配合团队及工作。

项目启动会议结束后,这个启动过程组即已完成,接下来将进行规划过程组。

                                                    如何用关键字和两串数字记忆47个子过程?

图片 2十大知识领域.png

整本指南我重点关注了以下几个章节和知识点:

规划过程组

规划过程组主要的目的是完成项目调研及项目功能规划。

  • 项目调研:按照在项目启动会议商定的项目调研日期及相应的项目需求范围,安排项目团队成员入住甲方进行项目需求的详细调研,调研甲方客户的业务、运作形式、操作细节、财务结算逻辑及其他相应管理需求,调研后形成甲方客户业务调研报告。
  • 项目规划:针对项目调研的结果进行软件的功能规划,在这个过程中将完全依赖于项目调研的结果,如果项目调研获得的信息不充分,那整体项目规划将是失败的,最后形成的相应项目成果也是不被认可的,这将直接导致项目的失败,因为其没有满足项目目标

项目的软件功能规划完成后,规划过程组即已完成,接下来将进入到执行过程组。

                                           本文作者:现代卓越1612期合肥班学员5P学员曾鸿江

以下本人将通过实际项目管理工作中的相关内容来为大家简单描述下这些知识领域。

项目管理过程

执行过程组

执行过程组主要的目的是将规划过程组规划出的相应软件工进行配置、开发、测试、部署。

  • 软件功能开发:针对项目规划后形成的软件功能列表进行软件逻辑的修改、界面的调整、功能的开发。
  • 软件功能测试:针对开发完成后的功能,由项目团队成员进行功能性测试、业务性测试,测试此功能是否满足甲方客户要求。
  • 软件部署更新:所有测试完成后的功能,将有项目团队中的运维人员进行软件的部署更新。

在执行过程组中,将持续的进行开发、测试、更新的循环,直至全部功能开发、测试、部署完毕,这个时候将进行到收尾过程。

                                                                  (转载请标明此出处)

我们为什么把这个项目整合管理当作一个单独的知识领域并且将它排在第一位,主要是因为项目整合管理的重要性以及必要性。

项目管理过程其实就是一系列的有相互关联关系的行为和活动,要做的事情便是,先了解每个过程的输入是什么,从哪儿来,怎样去运用提供的工具与技术,将这些输入转化为输出。

收尾过程组

在收尾过程组,主要工作是与客户一起对该项目进行验收、整理项目过程中产生相应的知识内容。

  • 项目验收:主要是与甲方客户一起对该项目的成果(软硬件系统)进行验收,验收标准参考该项目的项目合同、项目计划、需求调研文档。如不满足,则需要再次进入到规划过程 - 执行过程的轮回。如果满足要求,则签署正式项目上线书,标明此项目成果已正式经过验收并上线成果。
  • 组织过程资产整理存档:由项目团队整理项目执行过程中产生的问题、对应的解决方案及其他可供后续其他项目参考的相应需求说明、设计、开发等知识,形成公司内部的项目组织过程资产,并将之存入公司项目管理知识库供公司其他团队查阅、参考。

经过项目的相应组织过程资产整理存档后,这个项目才算是真正的结束,至于后续的软件维护则为运营工作,再次不在详述。

看到这里是不是很奇怪,为什么没有讲:监控过程组?

                                                       * 注:此文仅适用于第五版PMBOK

项目管理是一门科学,也是一门艺术,其主要的工作特点就是平衡,这一个特点在项目整合管理中体现的最为明显。在项目管理工作中,我们会产生、收集大量的项目信息,并且需要在六重制约因素中依据项目信息去产生决策,这就依赖于项目整合管理的能力。

PMBOK定义的项目管理的5大过程组是启动、规划、执行、监控和收尾,但并不代表进行项目管理的过程中,这5个过程组有着绝对的先后顺序,在实际项目管理中经常是重叠、交叉或者反复的。

监控过程组

对于我们公司来说,所有的项目管理活动将会在公司内部的一个企业管理软件上进行全生命周期的管理,在这个软件上面我们可以详细的监控到该项目的一切,如以下几种:

  • 项目里程碑:项目里程碑在项目启动会与甲方项目团队共同确认后,将会录入到我们的管理系统,并自动与项目进度关联,实现项目里程碑的监控。
  • 项目进度:项目经理需定期在管理软件上进行项目进度的录入,录入后甲方团队、内部项目团队将会实时的看到该项目的进度,将会实时的了解到该项目是延迟还是提前。
  • 项目执行:所有的项目活动将会在该管理系统上进行统一下方,内部管理团队可以实时的看到该项目的所有项目执行任务。
  • 项目风险:如遇到风险时,项目经理需将该风险录入到管理系统,录入后公司项目管理人员将会收到项目风险提示,便于及时的处理相关风险。

通过公司内部的管理系统将会在项目的全生命周期进行监控,可以有效的提升相应的项目管理水平。

PMBOK(项目管理知识体系指南)把项目管理的所有工作细分成47个子管理过程,分属十大知识领域和五大项目管理过程组。具体划分结果也就是PMBOK第61页的表3-1. 此表提供了整个PMBOK的知识框架,对表3-1的记忆将有助于理解整个PMBOK的基础逻辑和数据流向。因此,把表3-1背下来对通过PMP考试有至关重要的作用。

项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。

从项目启动到收尾的全部过程都需要进行监控,所以监控过程组实际上是贯穿整个项目管理周期的,也是其他过程组的背景过程组。

结语

任何项目运作过程中都会存在此五大过程组,只不过不同的行业及公司使用的是不同的方式方法,而本文则是本人所在的IT软件行业的项目管理及运作方法总结,仅供各位参考。

本文为本人原创,首发于“简书”,如需转载,请私信。

有同学说:“47个子过程,这么多是不是会很难记忆?” 其实不然。表3-1真正需要记忆的内容其实非常少,笔者在学习表3-1的过程中只记住了两串数字就把整个表格给默写了出来(这两串数字是“463 111511”和“13111”),如果能掌握这个秘诀,大家其实在10分钟之内就能把表3-1牢牢记住,也就是读本文所花的大概时长。

在实际的项目管理过程中,我们可以参考PDCA的方式来进行项目的整合管理,具体方法就是:

项目启动以后,规划和执行过程会反复循环反复迭代,到了一定的时候才会进入收尾阶段。

首先,项目管理分为五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾。这个不需要特别记忆就能默写出来。十大知识领域为:整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人。简化为两句五言,为:“整范时成质,人沟风采干”。于是就得到下表所示的基本框架。

  • P:Plan,即计划。我们需要使用我们收集到的项目信息来制定项目计划,如客户需求说明书、签定的合同、调研报告等相关项目信息。
  • D:Do,即执行。依据P制定的计划来推动项目执行。
  • C:Check,即检查。我们需要时刻收集我们项目执行的结果并与P做出的计划进行对比,找出差异的地方,来判定是修改我们的计划还是修正我们的执行,这一点就是 A。
  • A:Action,即行动。这个A与D的差别的地方是,A需要分析并找出相应的办法,而D仅是执行。

项目管理5大过程组似乎与PDCA理论有着异曲同工之妙,其实最终的目的都是为了实现更好的结果。

图片 3

中国有句老话:无规矩不成方圆,同样,在项目管理过程中如果不注重项目的范围管理则注定项目的失败。

项目整合管理

我们第一步先看整合。对整合管理其实也不需要特别地记忆,因为整合管理的六个子过程跟我们日常中对项目管理的常识是完全吻合的:项目启动时需要项目章程来确立项目的合法性,经过详细规划之后得到项目管理计划,有计划了正式开工进而在执行过程中指导和管理项目工作,在此过程中我们得时刻监控项目的工作,并在计划外情况发生时实施变更控制,到了最后当然就是结束项目了。因此,我们得到了整合管理的所有内容:

在项目环境中,“范围”这一术语有两种含义:

项目整合管理的实现过程包括:项目启动过程组的“制定项目章程”,项目规划过程组的“制定项目管理计划”,项目执行过程组的“指导与管理项目工作”,项目监控过程组的“监控项目工作”和“实施整体变更控制”,以及项目收尾过程组的“结束项目或阶段”。

图片 4

  • 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
  • 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。

我认为项目整合管理是10大知识领域中最难掌握也是对管理人员要求最高的。因为项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目管理,以满足项目的要求。可以理解为,项目管理的本质其实就是项目整合管理,或者说项目管理的核心就是整合管理,需要去整合的是各要素之间的相互协调,这对项目经理的要求很高,需要对项目有全局性的和系统性的把握。

**注意:为了方便记忆,本文所有子过程的名称都简化成了关键字。例如:指导与管理项目工作简化成了指导和管理;实施整体变更控制简化成了整体变更。以及在后面我们将看到相应知识领域的规划和监控过程组都有关键字分别为“规划”和“控制”的子过程。采用关键字能简化记忆,同时对PMBOK的理解和PMP考试不会有影响。

本文由必威发布于必威-编程,转载请注明出处:项目管理知识体系框架可以通过三个维度表述,

TAG标签:
Ctrl+D 将本页面保存为书签,全面了解最新资讯,方便快捷。